注：这章纯吐槽，个人价值观，可跳过，与主线剧情没什么牵扯。

林萧然吃了口蔬菜沙拉，语气中听不出丝毫情绪道：“前年兴耀开始企划工业的SaaS产品，看着产品从设计到上线，从第一个客户到第N个客户。然而在去年底时对于整个产品已经看不到方向和未来了，工业领域中不同行业的企业间的差异化很大。”

“产品本应该聚焦在某个行业，特定画像的客户进行售卖，奈何产品并无专业的运营团队，无法持续迭代获客运营策略，迫于发展和收入的压力，产品开始接哪些本不属于他画像的客户，这于产品不知是幸还是不幸……制造企业管理类型产品大多都是项目型交付的，因此我们的收入也是分为两部分：产品收入和实施费。因为是SAAS产品，所以产品费用和实施费用均比传统的本地实施的费用低，拿到的客户也是腰部偏下的中小客户，他们本身的管理能力就差，在产品演进过程中主要有几个大问题……”

叶临正在切牛排，稍微顿了一下，接话道：“研发成本高，实施成本高，产品续费难，渠道拓展难，产品范围过大……所以我一直不太能理解，兴耀科技为什么会去做SaaS产品，现在的这个时间和大清亡了却考中状元有区别吗？”

SaaS产品需要适应不同行业客户，所以研发成本一直居高不下，产品通用能力要足够强，这也意味着产品设计和研发投入都比较高，产品业务模型足够通用加工具化配置支持加个性化的研发支持。

政府补贴的专精特新企业，这些企业在实施过程中由于管理能力差，无专项人员推进，老板有没有出资也不够重视，基本都会流失。

有规模的中型企业，这类企业在购买时基本都会选择签约3年，3年后大概率是部署到本地或者由于业务流程变化太大，需要换系统；

规模一般的小型客户，这类客户也会分两种一种是经济下滑时，最先要节省掉信息化的投入，而无法续费。

另外一种会觉得信息化可有可无，这种类型客户的续费更多靠运营经理的持续运营。没有运营团队，仅有的一个解决方案经理更多精力在获客上。

产品经理是多面手，既要解决方案、也要做产品，必要时还要做运营和售后客服；当集团不同意跟产品运营做投入时，我曾表达过不满"如果不做运营投入，干脆产品和研发的投入也不要了"，在这种情况下，很难保障产品GTM的效果。

同时实施人员需要高频次的现场交互，去辅导客户梳理数据、